„Zwei Seelen wohnen, Ach! in meiner Brust,“ schrieb schon Goethe in seinem Faust.
In den letzten 30 Jahren haben psychologische Konzepte an Bedeutung gewonnen, welche die Psyche mit Hilfe von „inneren Persönlichkeitsanteilen“ zu erfassen versuchen. Das „Innere Team“ wurde von F. Schulz von Thun entwickelt und richtet sich speziell an Führungskräfte und Berater. In Kombination mit einem modernen Dialogansatz (z. B. Meeting-Radar) ergeben sich damit neue Möglichkeiten in der resonanzorientierten Führung.
Eine neue Leiterin Marketing & Verkauf traf in ihrem Leitungsteam eine sehr kritische Person an, welche immer wieder Unfrieden stiftete. Er sprach (schon seit Jahren) mit anderen schlecht über die Abteilung und die Vorgesetzten.
Die Leiterin kam für ein Coaching zu mir. Offenbar hatten schon verschiedene Gespräche stattgefunden und sie sah keinen Weg mehr, das Problem kommunikativ zu lösen.
Ich fragte, warum sie denn jetzt einen Coach beigezogen habe. Sie meinte, eigentlich sei es ja klar, dass man sich trennen müsste, aber sie wolle mit meiner Hilfe diesen Entscheid innerlich „absichern“. Darauf fragte ich, welcher Teil in ihr denn noch nicht ganz sicher sei. Das sei ihre „innere Kritikerin“, welche sich häufig einschalte und ihr jetzt vorwerfe, dass sie es auch mit diesem Mitarbeiter hätte schaffen müssen und in der Führung versagt habe.
Ich führte die Coachee kurz in das Konzept des „Inneren Teams“ ein, und es zeigten sich weitere „innere Teammitglieder“:
– „Die Ärgerliche“, welche die Kritik der kritischen Person persönlich nahm
– „Die Fürsorglich-Empathische“, welche verstehen wollte, was denn das Teammitglied zur Kritik veranlasse und wie man ihm helfen könnte
– „Die Managerin“, welche Aufwand und Ertrag verglich und die negative Dynamik beenden wollte
Auf ihren Wunsch hin unterstützte ich die Coachee, mit ihrem inneren Team in einen echten Dialog zu gehen – in unterschiedlichen Rollen.
Die Dynamik veränderte sich, als die innere Kritikerin, der man sich ebenfalls respektvoll-fragend zuwandte, herausfand, dass ihre Kritik in ganz früheren Zeiten einmal ihren Sinn hatte, dass sie heute aber stark überschiesse und sich zurücknehmen müsse. Gleichzeitig erkannte „Die Ärgerliche“, dass die kritische Haltung des Teammitglieds ja gegenüber allen vorherigen Vorgesetzten bestanden hatte und der persönliche Ärger verflog. „Die Fürsorglich-Empathische“ wiederum sah ein, dass es in der Rolle als Leiterin in einer derartigen Situation Grenzen für Empathie gab.
Die Leiterin fühlte sich nun sicher, da eine Art Synthese zwischen allen Anteilen entstanden war.
Im Austrittsgespräch und im darauffolgenden Austausch mit dem Leitungsteam zeigte sie ihre inneren Anteile und ihren inneren Dialog offen auf, was auf Resonanz stiess und eine positive Betroffenheit auslöste.
