Führungskräfte verbringen gemäss neuesten Studien gegen 70% ihrer Zeit in Meetings und bilateralen Gesprächen. Diese werden nicht immer als produktiv erlebt. Massiv unterschätzt wird dabei der Einfluss zwischenmenschlicher und sachlicher Akzeptanz. Akzeptanz baut sich im Hintergrund langsam auf – oder eben nicht. So werden einzelne Akzeptanz-Phasen immer wieder übersprungen, was zu Zeitverlust (weil man zu einer vorherigen Phase zurückkehren muss) oder mangelnder Verbindlichkeit führen kann.
Darum ist es hilfreich, diese fünf Akzeptanzphasen zu kennen und explizit zu beachten!
Fehlt beispielsweise die Vertrauensbasis, dann wird das irgendwann spürbar und beschränkt die Offenheit und das konstruktive Mitgestalten. Oder es kommen Lösungsvorschläge auf den Tisch, obwohl es noch kein gemeinsames Problemverständnis gibt: ein verbindlicher Konsens oder ein tragfähiger Kompromiss lassen sich dann nur schwer finden.
Neulich war ich zur Sitzung eines Leitungsteams als Beobachter eingeladen. Bei der Schlussrunde meinte ein Teil, man habe gewisse Themen zu lange und zu ausgiebig diskutiert und ausserdem die zeitlichen Vorgaben der Traktandenliste nicht eingehalten. Darum hätten einige während der Sitzung auch „abgehängt“. Die anderen (inkl. dem Sitzungsleiter) fanden hingegen, die Diskussionen seien gehaltvoll und wichtig und die Nichteinhaltung der Traktandenliste absolut gerechtfertigt gewesen. Man war sich nicht einig, ob dies nun eine gute Sitzung war…
In der anschliessenden Reflexionsrunde gab ich die Frage in die Runde, welchen Stellenwert die vertiefte Auseinandersetzung (Qualität) gegenüber der Einhaltung der Traktandenliste verbunden mit einem speditiven Vorgehen (Effizienz) habe. In welcher Balance sollten Qualität und Effizienz stehen? Wann müsste die Sitzungsleitung (oder die Teilnehmenden) eingreifen und zur Ordnung rufen?
Die Gruppe einigte sich darauf, in Zukunft Traktandenliste und Zeiten möglichst einzuhalten. Allerdings könne beim Vorliegen guter Gründe ̶ unter Ankündigung ̶ davon abgewichen werden, denn manchmal sei es schwierig, den Zeitbedarf und die Relevanz vorher realistisch einzuschätzen.
Bei einzelnen Traktanden war zudem unklar, ob es um reine Information, um Konsultation oder um eine Entscheidung ging. So wollten die einen bei einem Thema nur kurz informiert werden, während andere Diskussionsbedarf hatten oder gar eine Entscheidung suchten.
Qualitätsanspruch, Effizienz und die Frage «Worum geht es jetzt gerade?» betreffen die Ziel-Akzeptanz. Diese wichtige Phase wird häufig nicht explizit besprochen, weil sie ohnehin klar scheint. Unterschiedliche Ziele wecken aber Erwartungen, welche dann enttäuscht werden, was der Motivation der Teilnehmenden nicht zuträglich ist.
Resonanzorientierte Führung setzt das Bemühen um Akzeptanz voraus. Erst im Ringen um Vertrauen, gemeinsame Ziele und Lösungen kann etwas in Schwingung geraten. Werden diese Differenzen im Dialog ausgetragen, dann kann Resonanz entstehen.
Produktive Meetings setzen voraus, dass die Teilnehmenden immer wieder Resonanz erleben und gerne teilnehmen oder – bildlich gesprochen – ihren Blick weg vom Computerbildschirm oder Handy dem stimulierenden Gesprächsgeschehen zuwenden.
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