Viele Organisationen sind heute hybrid, herkömmliche Formen der Linien- und Projektorganisation vermischen sich mit agil operierenden Einheiten. Von den Mitarbeitenden in agilen Einheiten höre ich immer wieder, ihr grösstes Problem sei das „Hineinregieren“ durch die Linie. Dies wird häufig als «alte Schule», rein machtorientiert oder politisch wahrgenommen.
Umgekehrt finden Linien-Führungskräfte, es brauche eben bei massiven Terminüberschreitungen und Kundenreklamationen die Kontrolle top down. Und agile Ideen und Frameworks wie zum Beispiel SCRUM oder SAFE würden oft zu dogmatisch, manchmal sogar arrogant vertreten.
Tatsächlich geht die klassische Linienorganisation von anderen kulturellen Prämissen aus als die agile Welt. Man denke nur schon an die unterschiedliche Akzeptanz von hierarchischen Unterschieden oder an das Teamverständnis bei SCRUM («alle für einen, einer für alle»).
Für die gelebte Praxis scheint mir wichtig, dass zwischen der agilen und der top-down Welt die notwendige Auseinandersetzung auf dialogischer Augenhöhe im Sinne des Dialog-Radar stattfindet.
Das bedeutet für Linienvorgesetzte:
· Bereitschaft, offen zu fragen und zu wirklich verstehen (ohne Vorurteile), was Agilität, Scrum etc. genau bedeuten und welche kulturellen Prämissen zugrunde liegen.
· Nachvollziehbar im Dialog zu erklären, wo und warum Agilität in welcher Form sinnvoll bzw. erwünscht ist und wo es Schnittstellen zur Linien-Organisation gibt.
· Unter Respektierung der gegebenen Rollen in der agilen Organisationseinheit ein Verfahren bei möglicherweise auftretenden Problemen und Konflikten vereinbaren.
…und für Mitarbeitende in der agilen Organisationseinheit:
· Nachvollziehbar erklären zu können, was Agilität bedeutet und welche Freiräume notwendig sind, damit es funktioniert.
· Bereitschaft (ohne Vorurteile) zu verstehen, wo es – je nach Unternehmen – mögliche Grenzen von Agilität gibt.
· Unter Respektierung der vorgegebenen Rangordnung ein Verfahren bei möglicherweise auftretenden Problemen und Konflikten vereinbaren.
